4. Raccomandazioni

Ma cosa si intende con una «buona» direzione in una scuola pubblica? Quali raccomandazioni si possono trarre da ciò che precede per le scuole dell’obbligo pubbliche? Per rispondere a queste domande, occorre considerare le condizioni quadro specifiche delle scuole. Le scuole hanno una missione politica che devono soddisfare e hanno dei «clienti», al punto che si può utilizzare il termine di clienti quando si parla di alunni in età scolastica e dei loro genitori. Bisogna dunque chiedersi in quale misura i sistemi e i principi di conduzione delle organizzazioni di esperti del settore privato possono essere trasferiti all’organizzazione di esperti della scuola. 

Inoltre, i compiti delle scuole pubbliche diventano sempre più complessi. Le esigenze poste ai docenti e alla direzione delle scuole sono sempre più elevate. La pressione sociale si rafforza. Da una parte, le esigenze in materia di contenuto della formazione aumentano e, dall’altra, le aspettative dei genitori sono sempre più elevate per quanto concerne la comunicazione della scuola. In alcuni ambienti, i genitori tentavano ad esempio con tutti i mezzi di far accedere i loro figli ai licei. In questo contesto, è essenziale una direzione scolastica professionale che sia in grado di affrontare queste sfide.

Una buona direzione è una condizione primordiale per delle buone scuole. Il rafforzamento delle strutture di direzione nelle scuole migliorerà la qualità delle scuole se porta, tra l’altro, a una riduzione del carico di lavoro contribuendo così a sostenere i docenti nella loro attività principale, vale a dire l’insegnamento. I seguenti principi dovrebbero essere applicati all’organizzazione e alla direzione della scuola: 

• La reciproca fiducia costituisce la base di una buona direzione scolastica.
• La direzione strategica ed operativa dev’essere chiaramente separata.
• Ogni scuola ha bisogno di un’autonomia sufficiente: La direzione dell’istituto deve poter agire in maniera autonoma secondo linee strategiche chiare nell’ambito della sua attività operativa e disporre, tra l’altro, di competenze estese nei settori delle finanze e delle risorse umane.
• Una direzione scolastica efficiente cerca di agire in modo da alleggerire il proprio istituto. Essa deve creare condizioni quadro e possibilità di sviluppo ottimali sia per il corpo docente sia per gli allievi.
• L’ampiezza delle competenze nelle scuole non devono essere troppo ampie, in modo che sia possibile una buona gestione del personale.  
• Una suddivisione della direzione è necessaria nelle scuole. In un sistema di direzione pluralista, diverse persone a vari livelli gerarchici sono coinvolti nella direzione. 
• I direttori scolastici dovrebbero dirigere con uno spirito cooperativo. 

Sulla base dei principi citati sopra, la presente sezione descrive un modello di possibile direzione nelle scuole dell’obbligo pubbliche.

4.2.1. Separare la direzione strategica dalla direzione operativa

Una separazione giudiziosa della direzione strategica e della direzione operativa è decisiva per il buon funzionamento di una scuola. La tabella 1 procede a simile separazione. Questa lista non è esaustiva e può essere estesa ad altri compiti in funzione della struttura cantonale. Per principio, le autorità politiche comunali locali dovrebbero concentrarsi sulle decisioni strategiche e dare alla direzione delle scuole pieni poteri per l’attuazione operativa. 

Tabella 1: Divisione della gestione strategica e operativa sull'esempio di una scuola pubblica

Non tutti i compiti di gestione possono essere assegnati in modo chiaro. Ciò vale sia per le scuole che per le organizzazioni di esperti del mondo economico. La gestione strategica dipende spesso dalle conoscenze specialistiche della gestione operativa. Ciò è particolarmente vero per i compiti che richiedono competenze pedagogiche, quali l’adozione delle direttive cantonali e del programma di studi o la definizione della forma d’organizzazione. Per questi compiti, la decisione strategica spetta alla commissione scolastica/Municipio. I contenuti sono invece proposti dalla direzione della scuola. La commissione scolastica non dispone generalmente di conoscenze pedagogiche per garantire una corretta applicazione delle direttive cantonali e mettere in atto il programma di studi. Per questo la direzione della scuola deve mettere a disposizione della commissione scolastica le sue competenze e presentare delle proposte. Tuttavia, la decisione spetta in fin dei conti alla commissione scolastica, poiché si tratta di questioni strategiche fondamentali sul modo con cui la scuola dev’essere gestita; la politica deve continuare a prevalere su queste questioni. 

4.2.2. La gestione strategica

4.2.3. La gestione operativa

La direzione della scuola attua gli obiettivi strategici definiti dalla commissione scolastica. Essa dirige i docenti e rappresenta gli interessi della scuola presso i genitori e il pubblico. All’interno, essa deve da un lato convincere il corpo docente degli obiettivi strategici e, dall’altro, fare in modo che questi possano essere raggiunti. La direzione della scuola deve assumere dei compiti direttivi. Ovviamente deve prendere decisioni delicate e talvolta impopolari presso il corpo docente. La direzione della scuola composta da diverse persone è diretta da un direttore o una direttrice. 

La missione principale della direzione della scuola è la ripartizione imprenditoriale delle risorse disponibili in quanto tipico compito di direzione. Di conseguenza, la direzione della scuola è responsabile della gestione del personale e delle finanze, ma anche della gestione della qualità, dell’organizzazione e dell’amministrazione, nonché della comunicazione con gli alunni e i loro genitori. Questi compiti e responsabilità di direzione devono essere in sintonia con le competenze budgetarie. La direzione della scuola dovrebbe dunque disporre di un budget globale, di cui deve definirne l’utilizzo. Questo budget include anche le spese del personale. 

La gestione del personale spetta alla direzione della scuola. Essa seleziona il personale in funzione di un pool di ore d’insegnamento, valuta i collaboratori e prende inoltre tutte le altre decisioni relative al personale. In particolare, la direzione della scuola decide in maniera autonoma in merito all’utilizzo del pool di ore di insegnamento a disposizione, che è stato definito dalla direzione strategica. La direzione della scuola decide inoltre il modo migliore di attuare le misure pedagogiche speciali nel suo istituto o se sono necessarie misure derivanti dal lavoro sociale. Le scuole dovrebbero inoltre avere la possibilità di ripartire il tempo di lavoro annuale degli insegnanti in maniera autonoma nell’ambito delle normative cantonali. Le scuole dovrebbero poter definire le ore di presenza autonomamente, determinando dove e con quali compiti un docente debba assolvere il suo programma al di fuori dell’orario di classe. 

La direzione di una scuola deve disporre di competenze pedagogiche, poiché è responsabile di sviluppare la scuola e di implementare il piano di studi. I suoi compiti includono anche un miglioramento e una garanzia della qualità. La direzione della scuola deve intervenire anche in caso di crisi ed essere il primo punto di contatto per i docenti in situazioni difficili. Inoltre, può essere utile per tutti i membri della direzione della scuola continuare ad insegnare, almeno qualche ora, per poter restare in contatto con quanto avviene sul campo. 

4.2.4. Condotta della gestione scolastica con uno spirito cooperativo

La direzione della scuola è generalmente affidata a un team di direzione e non a una sola persona. Soltanto un comitato di direzione può garantire la stabilità richiesta per mantenere le conoscenze dopo le partenze individuali. Le discussioni critiche nell’ambito del team sono indispensabili per migliorare la qualità di una scuola, evitare un effetto di routine o ripartire adeguatamente il lavoro. Il corpo docente comprende sufficienti docenti qualificati che possono svolgere le loro funzioni in seno a una direzione scolastica gestita in modo collegiale, con un onere di insegnamento volutamente ridotto. 

La direzione della scuola deve garantire la condotta dell’istituto tenendo conto dei collaboratori e delle loro competenze. Le scuole funzionano solo se lavorano con spirito di squadra. A tale scopo, è importante rafforzare la reciproca fiducia. I docenti devono inoltre rimettersi in gioco in maniera critica nell’ambito del loro team, nello spirito di un controllo sociale e dare un feedback costruttivo affinché tutto l’istituto scolastico possa svilupparsi. L’obiettivo di una gestione cooperativa dovrebbe essere che i docenti non pensino unicamente a loro stessi e alla loro classe, bensì all’insieme della scuola.  

Nella letteratura (vedere sopra) si parla di «distributed leadership». Il livello della direzione è ampliato e degli insegnanti competenti assumono compiti direttivi. Devono essere creati dei dipartimenti a tale scopo e dev’essere proposto ai docenti uno sviluppo delle loro carriere. L’attrattività della professione di docente ne risulterebbe rafforzata. 

Ma la direzione della scuola sarà allora molto più onerosa? Non forzatamente, poiché una ripartizione dei compiti della direzione tra più persone richiede anche una ripartizione delle risorse interessate. Per quanto concerne i compiti della direzione, il direttore dovrebbe disporre di un pool di ore di insegnamento che potrebbe ripartire liberamente tra i docenti che fanno parte della direzione. Questo permetterebbe di garantire che la direzione della scuola disponga di competenze adeguate per attuare in maniera appropriata e adatta alla scuola stessa dei compiti direttivi complessi. Nei progetti di sviluppo scolastico, questo può portare ad una maggiore professionalizzazione fino al livello più basso. Una direzione scolastica che coinvolga i docenti in questo modo minimizza la distanza ‘amministrativa’ tra la direzione della scuola e il corpo docente e dunque il potenziale spreco di risorse in presenza di controversie. Anche se la direzione è cooperativa, la direzione della scuola ha un ruolo importante da svolgere. Essa è responsabile dell’insieme dell’istituto scolastico e non deve utilizzare la scusa di «distributed leadership» per non dirigere la scuola ed evitare decisioni difficili. In alcuni settori, quale la gestione finanziaria o del personale, occorrono gerarchie dotate di competenze decisionali chiare. 

4.2.5. Organizzazione della scuola  

Le spiegazioni di cui sopra hanno conseguenze sull’organigramma di una tipica scuola pubblica. Le gerarchie piatte sarebbero soppresse, in modo che il numero di persone sotto responsabilità diretta di tutti i dirigenti sia compreso tra 1 e 10. Il numero esatto dipende dalle singole mansioni dei superiori e dei collaboratori, dal grado di delega, dal tipo di garanzia di qualità e dal livello di fiducia. È importante, però, che il rapporto sia definito in modo tale che la direzione della scuola possa accompagnare gli insegnanti da vicino nel loro lavoro quotidiano. Essa dev’essere in grado di valutare equamente le prestazioni dei docenti – per definizione difficili da misurare – e instaurare la necessaria fiducia. 

Di regola, la direzione della scuola dev’essere ripartita tra più persone. Ad esempio, la responsabilità del grado della scuola primaria dell’obbligo e del grado secondario può essere affidata ad una seconda gerarchia al di sotto del direttore dell’istituto. Soprattutto i compiti pedagogici possono essere suddivisi tra diverse persone. Occorre però che almeno un docente faccia parte della direzione della scuola. 

Se la scuola dispone di un budget globale, come qui proposto, è opportuno creare una gestione amministrativa, oltre a quella pedagogica. Il direttore amministrativo deve avere esperienza di gestione e non deve necessariamente essere un insegnante, mentre il direttore pedagogico deve obbligatoriamente esserlo. La nomina di un direttore amministrativo, che assume la responsabilità finanziaria e agisce come una coscienza finanziaria, dovrebbe inoltre contribuire allo sviluppo efficace della scuola. Grazie ad un reciproco ascolto durante le riunioni della direzione della scuola e nella vita quotidiana della scuola, gli argomenti più importanti sono noti sia alla direzione pedagogica sia a quella finanziaria. Un approccio basato sulla stima permette di appianare più rapidamente le tensioni tra una pianificazione ottimale della quotidianità scolastica e le restrizioni finanziarie. Inoltre, si raccomanda che almeno un membro della direzione della scuola abbia una competenza informatica sufficiente a garantire che l'informatica sia integrata nell'insegnamento in modo significativo - dal punto di vista pedagogico, tecnico e logistico. 

Una certa dimensione minima di una scuola è necessaria per una gestione strategica e operativa professionale e coerente. Per le scuole più piccole, può quindi avere senso unire le forze a livello sovracomunale. Poiché è importante che la direzione della scuola sia ben ancorata a livello locale nei singoli istituti scolastici, in questi casi è necessario delegare più compiti e competenze a questi istituti. Rispetto ad una scuola organizzata in maniera centralizzata, l’onere di lavoro del direttore è probabilmente minore, ciò che dovrebbe favorire anche i membri della direzione locale delle scuole. Se una fusione con altre scuole non è possibile, i compiti della direzione non possono sfortunatamente essere suddivisi tra un numero maggiore di persone, come descritto in precedenza. 

Le direzioni scolastiche dovrebbero agire in modo professionale e per poterlo fare hanno bisogno di competenze gestionali. Per questo i direttori di istituti scolastici devono seguire una formazione nonché una formazione continua di qualità. Occorre, per iniziare, una solida formazione in materia di direzione scolastica che permetta ai docenti che hanno ambizioni e talenti di acquisire competenze di gestione di base. Dopo la formazione di base, questi docenti sono in grado di assumere i loro primi compiti direttivi e, ad esempio, dirigere un piccolo team. Ciò è importante, poiché la leadership dev’essere acquisita principalmente nella pratica. Tuttavia, oltre a questo apprendimento sul posto di lavoro, gli insegnanti dovrebbero essere in grado di completare un'ulteriore formazione su misura. Sono utili periodi di osservazione e valutazioni a 360 gradi, ma occorre fare attenzione a che queste misure di gestione della qualità non degenerino in un eccesso di valutazioni quantitative della performance qualitativa. I direttori dovrebbero piuttosto valutare e sviluppare i propri dipendenti in modo empatico e interessato e sulla base della fiducia. Tale valutazione e promozione continua dei dipendenti aiuta sia l'organizzazione che l'individuo a progredire. 

Tuttavia, la crescente professionalizzazione della gestione scolastica comporta anche un rischio: la commissione scolastica in quanto autorità non professionale non può professionalizzarsi nella stessa misura. Di conseguenza, il divario tra la direzione della scuola e la commissione scolastica rischia di aumentare. Sarebbe dunque importante che la direzione, sia a livello strategico che operativo, sia cosciente del proprio ruolo e lo assuma di conseguenza. Inoltre, sarebbe necessario sostenere gli organi non professionali della direzione strategica – da un lato attraverso adeguati formati di formazione continua, dall'altro con il sostegno dell'amministrazione cantonale o delle scuole universitarie professionali. Solo un'assistenza scolastica sufficientemente competente apporterà un valore aggiunto alla scuola.