1. Introduzione

Una scuola pubblica e un’impresa privata devono essere considerate come due paia di scarpe diverse – per questo motivo non si può paragonare la gestione di un’impresa alla direzione di una scuola. Questa affermazione non è una novità. Ma è davvero così? 

Iniziamo con una differenza essenziale. Gli allievi e i genitori non sono dei clienti volontari di una scuola pubblica. In Svizzera, di solito occorre traslocare per mandare i figli in un’altra scuola. Soltanto una minima proporzione di genitori può o vuole pagare una scuola privata, oppure quest’ultima è troppo lontana dal luogo di residenza. La maggior parte della popolazione è obbligata a frequentare la scuola pubblica locale. I clienti delle imprese invece acquistano i prodotti o i servizi su base volontaria, nel senso che hanno la scelta tra le alternative offerte dalla concorrenza.

Concentrarsi su simili differenze non porta però a nulla. È molto più importante prendere coscienza che esiste un certo numero di punti Comuni che permettono di apprendere gli uni dagli altri, giustamente per quanto concerne le questioni di direzione e conduzione. Il principale punto Comune è che numerose imprese e scuole sono delle vere organizzazioni di esperti. I collaboratori sono degli specialisti nel loro settore. Mentre i docenti sono degli esperti dell’insegnamento, gli ingegneri, i consulenti e i medici sono gli esperti degli uffici di ingegneria, degli uffici di consulenza e degli ospedali. Questo ragionamento si applica anche a numerose ONG. 

Guardiamo dunque un po’ oltre alla punta del nostro naso: quali sono i parallelismi tra le scuole e le organizzazioni di esperti del settore privato e come queste strutture possono imparare le une dalle altre? Il progetto «Leaders in Exchange» risponde precisamente a queste domande. I direttori scolastici e del settore privato dovrebbero scambiarsi delle idee e imparare gli uni dagli altri.

In questo dossierpolitica, economiesuisse formula alcune ipotesi per una buona gestione delle scuole pubbliche. Esse si basano sulle esperienze realizzate in seno alle organizzazioni di esperti del settore privato e saranno discusse ed esaminate con i direttori scolastici nell’ambito del progetto Leaders in Exchange. 

Come nelle organizzazioni di esperti del settore privato, una buona leadership è importante anche nelle scuole. I collaboratori dovrebbero essere in grado di svilupparsi meglio nell’ambito del lavoro, di essere più produttivi e creativi. Per poterlo fare, hanno però bisogno di un ambiente di lavoro stimolante ed efficiente che li sostenga e nel quale si sentano a loro agio. Ciò significa che spetta alla direzione della scuola creare un contesto che permetta ai docenti di dispensare un insegnamento qualitativo in un ambiente d’apprendimento motivante per gli allievi. Infine, l’azione delle scuole dev’essere orientata verso la migliore qualità d’insegnamento possibile. Vari studi mostrano che le direzioni scolastiche hanno un'influenza indiretta e sulle competenze sviluppate dagli alunni. La leadership influenza, tra l'altro, la motivazione dei docenti e quindi la qualità dell'insegnamento.  

La registrazione del tempo di lavoro dell’associazione mantello dei docenti svizzeri (LCH) mostra che una buona gestione comporta una riduzione sensibile dell’onere di lavoro del corpo docenti. Si tratta di uno sviluppo notevole. Negli anni ’90, è iniziato un processo di professionalizzazione che è tuttora in corso. In passato, i direttori scolastici erano membri del corpo docente che assumeva vari compiti di direzione in quanto primus inter pares. Oggi, sono spesso dei direttori appositamente formati, che erano in precedenza dei docenti. Queste nuove pratiche sembrano essersi affermate e forniscono un sostegno efficace ai docenti. Ciò non era ancora il caso nel 2009. Secondo un sondaggio di LCH, dirigere una scuola era a quel tempo percepito come un onere.
Il dossierpolitica espone per iniziare le condizioni quadro in vigore nei Cantoni e mostra quali modelli di direzione sono applicati dai Cantoni svizzero tedeschi. In seguito, nella sezione 3, sono riassunte le principali conclusioni della letteratura sui principi di leadership nelle organizzazioni di esperti. Partendo da questo, la Sezione 4 ricava raccomandazioni per una buona leadership nelle scuole dell’obbligo pubbliche.