Insidie generali e barriere alla digitalizzazione

In nessun ambito le richieste della società nei confronti di servizi digitali sono così alte come nel settore pubblico. La popolazione si aspetta dall'amministrazione un particolare grado di trasparenza, protezione dei dati, gestione dei dati, sicurezza o accessibilità. Come nel caso del settore privato, la digitalizzazione nell'amministrazione non è sempre considerata in modo abbastanza completo. L’utilizzo di nuove tecnologie, l’interconnessione, l’automatizzazione e, in generale, il lavoro con dei dati sono ritenuti come un obiettivo a sé stante che deve soprattutto servire le strutture esistenti. Un nuovo software, un’applicazione d’apprendimento automatico o un portale cliente sono introdotti senza adattare i relativi processi, ma piuttosto per cementare questi ultimi. Pur allettante che sia, questa «digitalizzazione fittizia» non apporta nessun valore aggiunto poiché si concentra sull’applicazione di tecnologie e non sull’utilità che ne risulta. Si tratta di una soluzione semplice, che non richiede generalmente adeguamenti istituzionali e organizzativi. Tuttavia, questo è anche molto rischioso poiché senza una chiara visione del valore aggiunto dal lato clienti, questi progetti di digitalizzazione hanno tendenza a fallire.

Questo attaccamento alle soluzioni di una precedente generazione è molto diffuso, anche nel sistema sanitario. Le opzioni digitali non sono allora prese in considerazione, o non sufficientemente, ciò che rallenta la trasformazione digitale, tuttavia urgente. Occorre mirare a guadagni d’efficienza, senza trascurare la protezione dei dati, e vegliare imperativamente a un buon rapporto costo-benefici. Anche il settore della formazione denota una preferenza marcata per lo status quo. Secondo le istituzioni, la digitalizzazione è auspicata solo con una certa reticenza. Ma media digitali si prestano bene ad un insegnamento più individualizzato, che non trascura il contatto umano.

Creare una «smart governance» in uno Stato complesso e federalista come la Svizzera non è un compito semplice. Un elemento chiave per riuscirvi sarebbe di attuare dei principi unificati e delle infrastrutture che varrebbero per tutti i livelli dello Stato e dell’amministrazione. Questo vale, ad esempio, per il principio «once-only» o, idealmente, i dati devono essere forniti solo una volta alle amministrazioni, che si incaricano in seguito di condividerli tra loro. Per concretizzare simili principi in modo coerente, occorrono decisioni che primeggino sulle competenze abituali e creino così la coesione richiesta. E per questo, occorre una chiara struttura di leadership. Il progetto federale della strategia svizzera di cyberamministrazione 2020-2023 si basa sul principio «priorità al digitale», che dà il primo posto alle interazioni digitali rispetto alle soluzioni analogiche per fornire prestazioni statali. Oggi, la concretizzazione di questo auspicio lascia però a desiderare, in particolare a causa dell’organizzazione complessa degli sforzi di digitalizzazione. Nelle sue Prospettive dell’economia digitale 2020, l’OCSE ha studiato vari modelli di governance per le strategie digitali e identificato due approcci fondamentali:

• La digitalizzazione considerata come un compito di leadership al più alto livello governativo
• La digitalizzazione considerata come un compito trasversale supplementare di un dipartimento esistente o nuovo

Secondo lo studio, il numero di paesi dell’OCSE che seguono il primo approccio è più che raddoppiato in questi ultimi anni. La Svizzera ha finora optato per una forma mista: il Consiglio federale decide le questioni strategiche legate alla digitalizzazione e il seguito operativo è garantito dall’Ufficio federale della comunicazione, dalla Cancelleria federale, dall’Organo di direzione informatica della Confederazione e da altri istituti. A ciò si aggiungono le interfacce con i Cantoni e i comuni. Questa costellazione si è spesso rivelata complessa e difficile da gestire.

Una gestione mirata è altrettanto importante nel settore della formazione, allo scopo di integrare la digitalizzazione nella quotidianità scolastica. Affinché un istituto di formazione funzioni, occorre una leadership fatta di presenza e di sostegno in tempi normali, e ancora più in tempi eccezionali. Tutte le parti interessate ne beneficiano, gli insegnanti trovano il supporto necessario e sono in grado di offrire ai loro studenti un insegnamento migliore. Anche l’ambiente degli studenti ne beneficia, poiché hanno accesso a interlocutori competenti a tutti i livelli. Una direzione scolastica solida aiuta inoltre a ben reagire in occasione di situazioni inaspettate e garantisce un funzionamento normale come desiderato.

Anche nel settore sanitario, la necessaria trasformazione digitale dev’essere accelerata da una leadership più coerente. Sarebbe auspicabile che l’UFSP emani una linea chiara o rinnovi le strutture alfine di motivare gli attori reticenti al cambiamento. Nel frattempo, gli apparecchi fax dell'UFSP non sono più in uso, quindi sembra che si stia verificando un lento cambiamento. Ma senza dubbio questo potrebbe essere accelerato.

Il settore privato possiede un importante know-how che sarebbe potuto servire nella lotta alla pandemia. Le imprese conoscono i loro mercati e hanno degli esperti che possono essere preziosi, soprattutto in una situazione eccezionale come quella dovuta al coronavirus. La crisi sanitaria ha sfortunatamente mostrato che lo Stato non sfrutta a sufficienza questo potenziale e non cerca soluzioni cooperative con società altamente specializzate. Con il supporto dei loro esperti, sarebbe però molto più facile cambiare dei processi amministrativi, rinnovare dei software o perfino introdurre approcci completamente nuovi. Le esperienze e le conoscenze degli operatori privati rappresentano una risorsa preziosa, ad esempio per ridurre i costi di sviluppo di uno strumento che già esiste in una forma simile, o per beneficiare delle lezioni tratte dalle imprese senza rifare gli stessi errori a livello dello Stato.

La lotta contro la pandemia avrebbe offerto molteplici occasioni di trovare più rapidamente risultati migliori – con una cooperazione più efficace tra il settore privato e quello pubblico. L’applicazione SwissCovid e l’acquisto di vaccini e di materiale di protezione ne sono due esempi. Soprattutto per SwissCovid, i responsabili avrebbero sicuramente raggiunto migliori risultati se i servizi federali e i competenti responsabili avessero sostenuto l’applicazione già dall’inizio e senza restrizioni. Non c’è dubbio che una campagna congiunta con il settore privato avrebbe ottenuto un successo maggiore. Si sarebbe dovuto spingere l’integrazione dell’applicazione nei concetti di protezione dei vari settori e imprese, ciò che avrebbe aumentato l’incentivo ad utilizzarla. In alcuni casi i Cantoni hanno fatto meglio della Confederazione. Per organizzare la campagna di vaccinazione, ad esempio, sono maggiormente ricorsi all’esperienza del settore privato.

È dunque auspicabile che vi sia ora, nella lotta contro la pandemia e in altri settori, un dialogo costruttivo tra il settore pubblico e quello privato, allo scopo di ottimizzare la ripartizione dei compiti. Tutti questi attori hanno lo stesso obiettivo: una gestione efficace della crisi.