Les gènes de la réus­site des cham­pions de la crise décryp­tés

Les crises telles que celles de la pan­dé­mie du Covid-19 peuvent mena­cer les entre­prises dans leur exis­tence. D’autres uti­lisent les situa­tions excep­tion­nelles ou les évé­ne­ments de choc de manière intel­li­gente et à leur avan­tage. Nous les appe­lons les «cham­pions de la crise». Fin mai, eco­no­mie­suisse a pré­senté un pro­gramme en 8 points pour remettre l’éco­no­mie suisse sur la voie du suc­cès. Le docu­ment qui vient d’être publié vise à aider les entre­prises suisses à sur­mon­ter avec suc­cès les nou­velles crises. L’ex­posé de thèses com­plet est dis­po­nible ici au télé­char­ge­ment.

Gène de la réus­site n° 1: pou­voir défen­sif

La résis­tance à la crise est basée sur une pers­pec­tive qui s’oriente sur la dura­bi­lité, et non seule­ment sur l’op­ti­mi­sa­tion des pro­fits à court terme. Les entre­prises résis­tant à la crise perdent rare­ment la vue d’en­semble et se lancent avec audace dans de nou­velles pers­pec­tives - sou­vent ins­pi­rées par l’in­ven­ti­vité de la géné­ra­tion fon­da­trice. De telles entre­prises réduisent leur bureau­cra­tie au pro­fit de l’agi­lité et de la flexi­bi­lité, sou­vent ren­for­cées par leur trans­pa­rence. Elles laissent un fonds de rou­le­ment vital qui sert de cous­sin pour les périodes dif­fi­ciles dans l’en­tre­prise et pré­voient des scé­na­rios. Même avant et pen­dant la crise, elles pro­cèdent à des ajus­te­ments impor­tants et sont ainsi mieux pré­pa­rés à faire face à des situa­tions excep­tion­nelles, par exemple en inves­tis­sant de manière anti­cy­clique.

Gène de la réus­site n° 2: orien­ta­tion client

Les cham­pions de la crise entre­tiennent des rela­tions per­son­nelles. Une confiance consti­tuée pen­dant des années est payante pen­dant la crise. Les entre­prises à suc­cès mettent clai­re­ment en avant les besoins de leurs clients. Elles sou­haitent amé­lio­rer le pro­duit du client et par­tant, rendre meilleur le client. Elles visent à déve­lop­per la meilleure solu­tion à tous les pro­blèmes et à l’op­ti­mi­ser en continu. Les cham­pions de la crise ont un excellent réseau. Cela leur per­met de créer rapi­de­ment et sim­ple­ment de nou­veaux par­te­na­riats et de consti­tuer un savoir-faire sup­plé­men­taire. Elles anti­cipent et abordent l’ave­nir. C’est la rai­son pour laquelle elles dis­po­saient déjà avant la crise de tous les sys­tèmes numé­riques et qu’elles n’ont pas perdu de temps dans ce domaine.

Gène de la réus­site n° 3: accent sur une niche

Les cham­pions de la crise savent ce qu’ils peuvent et ce qu’ils ne peuvent pas (encore). Ils s’ap­puient sur leur per­for­mance. Ils ont conso­lidé leur com­pé­tences-clés pen­dant des décen­nies et se sont éta­blis dans des niches hau­te­ment spé­cia­li­sées. Puis, ils se sont diver­si­fiés au sein de cette niche. Ils mettent à jour leurs connais­sances en déve­lop­pant de nou­velles appli­ca­tions et en embau­chant les talents adé­quats. Ils véri­fient en continu la manière dont ils peuvent déployer leurs meilleurs talents : que ce soit pour appro­fon­dir encore davan­tage leur niche, pour se diver­si­fier ou pour réduire leur dépen­dance par rap­port à cer­tains sec­teurs ou seg­ments clients.

Gène de la réus­site n° 4: culture de l’in­no­va­tion

Les entre­prises résis­tant à la crise se dis­tinguent par une énorme curio­sité pour la nou­veauté qui attire un per­son­nel hau­te­ment qua­li­fié. Cette culture de l’in­no­va­tion est caden­cée et moti­vée par les besoins des clients. Les cham­pions de la crise misent sur les inno­va­teurs au lieu des four­nis­seurs ‘me-too’. L’in­no­va­tion est une exi­gence per­son­nelle ou propre à l’en­tre­prise. Dans ce contexte, la per­for­mance de l’équipe joue un rôle très impor­tant. L’in­no­va­tion est pos­sible ici, car elle peut éga­le­ment avoir lieu acces­soi­re­ment.

Gène de la réus­site n° 5: inter­na­tio­na­li­sa­tion

Les cham­pions de la crise ont une orien­ta­tion inter­na­tio­nale. Ils se diver­si­fient non seule­ment au sein de leurs sec­teurs tra­di­tion­nels, mais aussi dans leurs seg­ments de clien­tèle et leur répar­ti­tion géo­gra­phique. Ils conservent sou­vent le lea­der­ship du mar­ché mon­dial dans leur domaine et res­tent lea­ders du mar­ché mon­dial même après la crise. Ils jouent leur Swiss­ness comme un fac­teur de suc­cès et de confiance et s’ap­puient sur des carac­té­ris­tiques typiques telles que la rapi­dité, la pré­ci­sion, la qua­lité, l’ef­fi­ca­cité et la fia­bi­lité du petit. Grâce à des contacts et des échanges étroits avec leurs sites et par­te­naires à l’étran­ger, ils ont réagi rapi­de­ment mal­gré la pro­pa­ga­tion rapide du COVID-19, dans de nom­breux cas avant même que l’Of­fice fédé­ral de la santé publique (OFSP) en Suisse ne les informe de la crise.

Gène de la réus­site n° 6: per­son­na­lité

Les cham­pions de la crise sont for­més par des lea­ders forts. Ils cultivent une culture d’en­tre­prise opti­miste avec une atti­tude «Nous pou­vons le faire», gardent leur calme en cas de crise et prennent des déci­sions basées à la fois sur la rai­son et l’ins­tinct. Les prin­ci­pales per­son­na­li­tés des cham­pions de la crise sont non seule­ment les direc­teurs géné­raux eux-mêmes, mais aussi les déve­lop­peurs, les bri­co­leurs et les inno­va­teurs qui incarnent l’es­prit pion­nier du fon­da­teur. Dans l’en­semble, ils sont l’exemple d’une grande loyauté et créent un cli­mat de confiance dis­tinct qui s’avère payant en cas de crise. Ils font preuve d’un enga­ge­ment supé­rieur à la moyenne envers leur envi­ron­ne­ment social et local. De cette manière, ils ren­forcent leur posi­tion sur le mar­ché en termes de demande et de main-d’œuvre avant la crise pour la période qui suit.

Recom­man­da­tions pour les entre­prises

En col­la­bo­ra­tion avec eco­no­mie­suisse, PwC a défini des recom­man­da­tions détaillées pour les entre­prises suisses pour se pré­pa­rer au mieux à de nou­velles crises, comme par exemple à une deuxième vague de Covid-19. Elles peuvent être télé­char­gées ici.

Télé­char­ger les recom­man­da­tions (en alle­mand)