Er­folgs­ge­ne der «Kri­sen­cham­pi­ons» ent­schlüs­selt

Kri­sen wie die Covid-19-Pan­de­mie kön­nen Un­ter­neh­men exis­ten­zi­ell be­dro­hen. An­de­re wie­der­um nut­zen Aus­nah­me­si­tua­tio­nen oder schock­ar­ti­ge Er­eig­nis­se in­tel­li­gent und zu ihrem Vor­teil. Diese nen­nen wir «Kri­sen­cham­pi­ons». eco­no­mie­su­is­se hat Ende Mai ein 8-Punk­te-Pro­gramm vor­ge­stellt, wie die Schwei­zer Wirt­schaft wie­der auf die Er­folgs­spur kommt. Das nun pu­bli­zier­te Paper soll Schwei­zer Un­ter­neh­men hel­fen, er­neu­te Kri­sen er­folg­reich zu über­ste­hen. Das voll­um­fäng­li­che The­sen­pa­pier steht wei­ter unten zum Down­load.

Er­folgs­gen Nr. 1: Ab­wehr­kraft

Kri­sen­re­sis­tenz ba­siert auf einer Per­spek­ti­ve, die sich an Nach­hal­tig­keit ori­en­tiert, nicht nur an der kurz­fris­ti­gen Ge­win­n­op­ti­mie­rung. Kri­sen­star­ke Un­ter­neh­men ver­lie­ren sel­ten den Blick fürs Ganze und gehen Neues mutig an – oft in­spi­riert durch den Tüft­ler- und Er­fin­der­geist der Grün­der­ge­ne­ra­ti­on. Sol­che Un­ter­neh­men re­du­zie­ren ihre Bü­ro­kra­tie zu­guns­ten von Agi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät, viel­fach ver­stärkt durch ihre Über­schau­bar­keit. Sie las­sen über­le­bens­wich­ti­ges Be­triebs­ka­pi­tal als Pols­ter für schlech­te Zei­ten im Un­ter­neh­men und pla­nen in Sze­na­ri­en. Schon vor und wäh­rend der Krise neh­men sie si­gni­fi­kan­te An­pas­sun­gen vor und er­hö­hen so ihren Be­reit­schafts­stand für kom­men­de Aus­nah­me­si­tua­tio­nen, indem sie zum Bei­spiel an­ti­zy­klisch in­ves­tie­ren.

Er­folgs­gen Nr. 2: Kun­den­zen­trie­rung

«Kri­sen­cham­pi­ons» pfle­gen per­sön­li­che Be­zie­hun­gen. Über Jahre auf­ge­bau­tes Ver­trau­en zahlt sich in der Krise aus. Er­folg­rei­che Un­ter­neh­men haben einen kla­ren Fokus auf die Be­dürf­nis­se ihrer Kun­den. So wol­len sie das Pro­dukt des Kun­den op­ti­mie­ren und somit den Kun­den selbst bes­ser ma­chen. Sie sind be­strebt, für jedes Pro­blem die beste Lö­sung zu ent­wi­ckeln und lau­fend zu op­ti­mie­ren. «Kri­sen­cham­pi­ons» sind gut ver­netzt. So kön­nen sie schnell und un­kom­pli­ziert neue Part­ner­schaf­ten ein­ge­hen und zu­sätz­li­ches Know-how auf­bau­en. Sie den­ken vor­aus und set­zen sich mit der Zu­kunft aus­ein­an­der. Des­halb waren sie be­reits vor der Krise di­gi­tal gut auf­ge­stellt und haben auch hier keine Zeit ver­lo­ren.

Er­folgs­gen Nr. 3: Ni­schen­fo­kus

«Kri­sen­cham­pi­ons» wis­sen, was sie kön­nen – und was (noch) nicht. Sie las­sen sich von ihrer Leis­tungs­fä­hig­keit lei­ten. Ihre Kern­kom­pe­ten­zen haben sich über viele Jahr­zehn­te ge­fes­tigt und sich in hoch­spe­zia­li­sier­ten Ni­schen eta­bliert. In die­ser Ni­sche haben sie sich dann di­ver­si­fi­ziert. Sie ak­tua­li­sie­ren ihr Know-how durch die Ent­wick­lung neuer An­wen­dun­gen und indem sie die pas­sen­den Ta­len­te ins Un­ter­neh­men holen. Sie prü­fen lau­fend, wie sie ihre wich­tigs­ten Be­ga­bun­gen ein­set­zen kön­nen: sei es, um ihre Ni­sche wei­ter zu ver­tie­fen, zu di­ver­si­fi­zie­ren oder um ihre Ab­hän­gig­keit von ein­zel­nen Sek­to­ren oder Kun­den­seg­men­ten zu ni­vel­lie­ren.

Er­folgs­gen Nr. 4: In­no­va­ti­ons­kul­tur

Kri­sen­star­ke Un­ter­neh­men heben sich durch eine bren­nen­de Neu­gier für Neues her­vor, die Top­f­ach­kräf­te an­zieht. Diese In­no­va­ti­ons­kul­tur wird durch Kun­den­be­dürf­nis­se ge­tak­tet und mo­ti­viert. «Kri­sen­cham­pi­ons» set­zen auf In­no­va­to­ren statt Me-too-Zu­lie­fe­rer. In­no­va­ti­on ist ein per­sön­li­cher oder fir­men­in­hä­ren­ter An­spruch. Dabei kommt der Team­leis­tung eine be­son­de­re Be­deu­tung zu. Hier wird In­no­va­ti­on mög­lich, weil sie auch zwi­schen Tür und Angel statt­fin­den darf. 

Er­folgs­gen Nr. 5: In­ter­na­tio­na­li­sie­rung

«Kri­sen­cham­pi­ons» sind in­ter­na­tio­nal aus­ge­rich­tet. Sie di­ver­si­fi­zie­ren nicht nur in­ner­halb ihrer an­ge­stamm­ten Bran­chen, son­dern auch bei ihren Kun­den­seg­men­ten und der geo­gra­fi­schen Aus­brei­tung. Oft hal­ten sie die glo­ba­le Markt­füh­rer­schaft in ihrem Be­reich und blei­ben auch nach der Krise Welt­markt­füh­rer. Ihre Swiss­ness spie­len sie als Er­folgs- und Ver­trau­ens­fak­tor aus und set­zen auf ty­pi­sche Ei­gen­schaf­ten wie Schnel­lig­keit, Prä­zi­si­on, Qua­li­tät, Ef­fi­zi­enz und die Ver­läss­lich­keit des Klei­nen. Durch den engen Kon­takt und Aus­tausch mit ihren Stand­or­ten und Part­nern im Aus­land re­agier­ten sie trotz der schnel­len Aus­brei­tung von Covid-19 früh­zei­tig, in vie­len Fäl­len noch bevor das Bun­des­amt für Ge­sund­heit (BAG) in der Schweiz über die Krise in­for­mier­te.

Er­folgs­gen Nr. 6: Per­sön­lich­keit

«Kri­sen­cham­pi­ons» wer­den von star­ken Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten ge­prägt. Diese pfle­gen eine op­ti­mis­ti­sche Un­ter­neh­mens­kul­tur mit einer «Wir schaf­fen das»-At­ti­tü­de, be­wah­ren Ruhe in der Krise und ent­schei­den so­wohl aus Ver­nunft als auch aus dem Bauch her­aus. Die tra­gen­den Per­sön­lich­kei­ten von «Kri­sen­cham­pi­ons» sind nicht nur die Ge­schäfts­füh­rer selbst, son­dern auch Ent­wick­ler, Tüft­ler und In­no­va­to­ren, die den Pio­nier­geist des Grün­ders ver­kör­pern. Ins­ge­samt leben sie eine star­ke Loya­li­tät vor und schaf­fen ein aus­ge­präg­tes Ver­trau­ens­kli­ma, das sich in der Krise aus­zahlt. Sie en­ga­gie­ren sich über­durch­schnitt­lich für ihr so­zia­les und lo­ka­les Um­feld. So stär­ken sie ihre Po­si­ti­on im Markt hin­sicht­lich Nach­fra­ge und Ar­beits­kräf­te vor der Krise für die Zeit da­nach.

Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für Un­ter­neh­men 

PwC hat ge­mein­sam mit eco­no­mie­su­is­se de­tail­lier­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für Schwei­zer Un­ter­neh­men er­stellt, um best­mög­lich auf wei­te­re Kri­sen – wie bei­spiels­wei­se einer zwei­ten Covid-19-Welle – vor­be­rei­tet zu sein. Diese ste­hen hier zum Down­load.

Zum Down­load der Hand­lungs­emp­feh­lun­gen