3. Principi di conduzione nelle organizzazioni di esperti

Prima di iniziare a riflettere su una buona gestione delle scuole pubbliche, può essere utile esaminare ciò che avviene altrove, ad esempio consultando la letteratura specializzata o paragonando la gestione delle scuole pubbliche con la gestione di organizzazioni extra-scolastiche paragonabili. 

Le scuole sottolineano giustamente che, contrariamente alle imprese private, esse devono dirigere la loro organizzazione tenendo conto di un certo numero di particolarità. Dimostriamo di seguito che le organizzazioni di esperti private e pubbliche presentano anch’esse numerose similitudini con le scuole. I dati scientifici sulla gestione di organizzazioni di esperti possono dunque fornire preziose informazioni per una buona gestione delle scuole. Contrariamente alla sezione precedente, non si tratta della gestione a livello sistemico, ma a livello personale e organizzativo.

Secondo Rybnicek e al. (2016), le organizzazioni di esperti impiegano esperti altamente qualificati. Questi ultimi utilizzano le loro conoscenze specialistiche per risolvere i problemi di varia natura e non di routine. È ad esempio il caso nella ricerca e sviluppo, nelle società di consulenza, nell’ambito di associazioni e ONG, nelle università ed anche nelle scuole. Le caratteristiche di un’organizzazione di esperti sono le seguenti:

• Qualità e produttività: Per l’organizzazione, le prestazioni dei suoi esperti costituiscono la risorsa principale. La qualità e la produttività dell’impresa ne dipendono ampiamente. Il lavoro degli esperti è al centro dell’organizzazione.
• Autonomia individuale: Gli esperti dispongono di sufficiente libertà per lavorare in maniera ottimale e per svolgere i loro compiti secondo le proprie idee. Essi dovrebbero disporre di sufficiente autonomia per decidere metodi, risorse e processi. La direzione non ha nessuna influenza sugli obiettivi individuali, le priorità e il grado d’identificazione di ogni persona con l’impresa. 
• Motivazione: Gli esperti si sentono più legati alla loro professione che alla loro organizzazione. È quindi difficile motivarli per gli obiettivi dell’organizzazione.
• Competenza: Per gli esperti l’esperienza nel loro settore prevale sulla gerarchia. I quadri superiori devono avere essi stessi le competenze necessarie.  Questo è l'unico modo per garantire l'accettazione tra i dipendenti. 
• Conoscenze: Le conoscenze sono la principale prestazione e l’offerta di base degli esperti. Lo scambio di conoscenze svolge dunque un ruolo essenziale per l’apprendimento individuale e organizzativo in seno ad un’organizzazione. Siccome questo scambio è in parte in contraddizione con l’autonomia individuale, è talvolta difficile da concretizzare.
• Cambiamenti: Gli esperti non vogliono delle regole e hanno dunque spesso un atteggiamento negativo nei confronti del cambiamento. Essi vorrebbero poter svolgere il loro lavoro come meglio credono.

Queste caratteristiche valgono in larga misura anche per le scuole, che in linea di massima sono anche organizzazioni di esperti.

A causa delle caratteristiche di cui sopra, le organizzazioni di esperti hanno bisogno di un proprio stile di gestione e direzione. Secondo Erne (2012), le sfide che si pongono nelle organizzazioni di esperti sono:

• Definizione e misurazione della produttività degli esperti
• Motivazione degli esperti a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione attenendosi alle regolamentazioni
• Diffusione e utilizzo delle conoscenze in seno all’organizzazione

La direzione di un’impresa può essere suddivisa in una direzione strategica e una direzione operativa. La direzione strategica comprende in particolare la determinazione di obiettivi per l’organizzazione. La direzione operativa deve da parte sua vegliare affinché gli obiettivi siano raggiunti. Essa si occupa della gestione organizzativa e del personale, nonché della pianificazione nell’ambito delle attività quotidiane dell’organizzazione. Una netta separazione tra la direzione strategica e quella operativa è essenziale (Bernstein e al. 2016). Le strutture, i compiti e le competenze devono in particolare essere chiaramente definite affinché i ruoli siano chiari e che nessun compito sia eseguito due volte o non sia svolto affatto.

La fiducia riveste un ruolo importante nelle organizzazioni di esperti. Dal momento che l’attività è in gran parte inosservabile e la produttività non è quindi chiaramente evidente, i manager devono dare agli esperti la libertà d'azione ed esprimere loro fiducia. Di conseguenza, anche il team building e l'apprezzamento dei dipendenti sono fondamentali. In questo modo, la coesione e lo scambio professionale possono essere rafforzati.

Nelle organizzazioni di esperti, la formazione continua riveste grande importanza. Gli esperti possono così essere promossi in funzione delle loro capacità e i quadri superiori possono sviluppare le loro competenze in materia di gestione. Si tratta di un buon mezzo per sostenere o aumentare la motivazione in tutti i settori dell’organizzazione.

Per rispondere ai bisogni degli esperti, la letteratura raccomanda uno stile di gestione trasformazionale. Un simile approccio si concentra su altri aspetti in funzione delle competenze e dei bisogni dei collaboratori. Il direttore è allora un coach, un mentore o un superiore gerarchico, in funzione di ciò che è più appropriato al momento. L’obiettivo è di stimolare intellettualmente i collaboratori e di promuoverli in maniera ottimale.

La letteratura manageriale si occupa spesso del numero di persone sotto responsabilità diretta. Quanti collaboratori devono essere subordinati ad un direttore? Ancora pochi anni fa, la letteratura parlava di un rapporto di leadership ottimale molto piccolo di 1:4 a 1:7.  Oggi, la tendenza osservata è generalmente un aumento delle persone sotto responsabilità diretta. La questione del rapporto di gestione ottimale non è del tutto chiara, ma ci sono diversi fattori che hanno un'influenza su di essa. Un rapporto ridotto è raccomandato, ad esempio, se i compiti sono piuttosto complessi e variegati nella struttura, se ci sono forti variazioni nel lavoro quotidiano, se il lavoro comporta rischi elevati per l'organizzazione, o se il lavoro non è molto automatizzato. Se il pubblico segue con occhio critico i risultati dell’organizzazione o se lo sviluppo professionale dei collaboratori è una priorità, è inoltre preferibile un rapporto inferiore. Strutture organizzative complesse, grandi distanze geografiche o un importante sforzo di coordinamento richiedono anche che il team gestito sia piuttosto piccolo.

Cosa dice la letteratura specializzata sulla direzione delle scuole? Essa sottolinea tra l’altro che i docenti devono beneficiare di alcune libertà e diritti di codecisione e che la direzione deve accordare la sua fiducia al corpo docenti. Si considera appropriato uno stile di gestione trasformazionale che tenga presente anche i vari bisogni dei docenti.

La relazione tra la direzione della scuola e i docenti è molto simile a quella esistente tra i superiori e gli esperti di organizzazioni di esperti. Tuttavia, le scuole costituiscono un caso particolare, nella misura in cui gli attori politici e il pubblico hanno voce in capitolo. La direzione strategica spetta alle autorità scolastiche, rispettivamente al Municipio e al dipartimento cantonale dell’educazione. Le scuole devono dunque tener conto dell’integrazione politica e della direzione condivisa. La direzione di una scuola richiede inoltre un maggiore coordinamento tra i diversi attori rispetto alla direzione tradizionale nelle organizzazioni di esperti. I compiti e le competenze dei tre settori, gestione della scuola, amministrazione della scuola e autorità scolastica, dovrebbero essere chiaramente regolamentati e suddivisi. In realtà, non è sempre così. 

Il modello di gestione denominato New public management ha guadagnato importanza nell’amministrazione pubblica. Esso si basa su una chiara separazione della direzione strategica ed operativa. Secondo Dubs (2005), l’approccio new public management va bene anche per le scuole. La massima autorità politico-amministrativa (ad esempio un dipartimento dell’istruzione pubblica) deve allora definire condizioni quadro chiare ed elaborare un concetto globale. Nell’ambito del new public management, dev’essere concessa ad alcune scuole una maggiore autonomia, poiché ciò può aumentare la loro efficienza.

Per le scuole, la letteratura raccomanda lo stile di gestione denominato «distributed leadership». Le gerarchie sono sostituite da ruoli. A seconda del tema, la direzione è assunta da qualcun altro. Gli esperti possono così assumere funzioni di direzione corrispondenti alle loro competenze. Come per la gestione trasformazionale, i bisogni specifici dei docenti sono presi in considerazione. La direzione della scuola interagisce non solo in quanto coach o mentore, ma affida la direzione ad un esperto per determinati settori o progetti. Inoltre, la direzione della scuola viene così sgravata e può concentrarsi sulle sue competenze chiave. Questa concentrazione e ripartizione dei compiti permettono di raggiungere l’obiettivo mirato, ossia fornire il miglior insegnamento possibile.